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当企业资源有限时, 以CMMI 高成熟度为基础的过程改进如何给企业增加价值(下)

发布时间:2016-12-4 20:13:42 编辑:www.fx114.net 分享查询网我要评论
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“失效模型与影响分析”(FMEA)允许了一个假设重要过程输入失效的风险评估。它同样帮助判断用什么样的措施来控制风险。 所有的项目领导和EPG成员都被邀请来填写下面的FMEA表格,(历史项目缺陷数据的分析和帕累托图都用来作参考) 使用Delphi方法,最终结果: 最高优先级的原因被检查出来,小组同样对成本进行了考虑和权衡,来自编码的缺陷及成本效益被首先关注.改进小组在团队的同意下修改了了代码评审指南。当代码的评审与上面FMEA表格中的风险相关时,发现缺陷的效率更高,小组相信系统测试中的返工(缺陷)将会减少。 过程性能基线(PPB) EPG提供模版给项目经理填写,项目经理使用这些模版收集需要的数据并反馈给EPG。 百果的PPB总结报告中,包含了子过程,都是基于项目中的XmR图。 通过分析数据的分布来建立中心趋势和分布,以建立组织过程性能基线,来描述已选择的过程和子过程预期的性能特征和变化。 EPG和项目经理定期的在EPG会议和高层管理会议中检查PPB和相关的度量。PPB每六个月更新一次。ANOVA也被用来判断是否有显著的统计学上的变化。 过程性能模型(PPM) 一种基于Crystal Ball(蒙特卡洛法)的生产率和质量预测模型均被建立。这个模型在每个子过程的可控因素均选定的情况下可以预测总的生产率和质量。Crystal Ball同样支持最优化-也就是通过比较各种可能的组合从而推荐一个最优化的组合。     行动中的高成熟度-定量项目管理(QPM)和集成项目管理(IPM) 在项目结束的时候举行结项会议以获得 -           项目规模和工作量追踪结果 -           每个阶段实际的工作量 -           每个里程碑工作量/进度的差异 -           度量被发送给EPG团队以供考虑放在组织度量库或者过程资产库(更新PPB) -           实际的度量跟踪包括 ²  规模,工作量,风险,相关利益者参与程度,组员,质量,不符合项 -           计算进度偏差并作为纠正活动的阀值 -           计算成本偏差并作为纠正活动的阀值 百果现在可以使用基线(PPB)和模型(PPM)来前摄的管理项目。先前,百果只能设定偏差阀值。在里程碑评审中当偏差超过阀值时,项目经理将会采取纠正措施并修改项目计划。在下面的案例中,我们可以看到现在有大量的信息可供项目经理与管理者讨论,并且以此很好的管理项目。 项目经理利用了组织级OPP中过程和子过程的选择,然后进行PPB的数据分析,以此决定哪些子过程对满足项目的度量目标有帮助。这些内容应放在项目量化管理计划中。 项目性能度量计划包含了职责描述,通过何人,频率,数据存储,和分析方法,等: -           质量目标 -           优先级 -           度量单位 -           目标 -           上限;下限:USL和LSL和模型和基线中的数据进行比较,并形成总结报表.所选的关键过程的USL和LSL的正确性需要经过评审 -           目标选择的原因 -           使用的PPM 分析不同的因素来决定关键的子过程.过去项目数据的控制图被用来显示这些子过程的生产率是稳定的.最大变化的子过程被选择-需求,和代码与单元测试.(例如:需求阶段的缺陷将会影响到测试阶段的缺陷和返工)其它子过程的影响较小,并且差异小。 高成熟度的项目的监控与2-3级的有很大不同: -           XmR控制图被用来确保过程稳定性-变化的特殊原因进行分析并纠正;计算Cpk来查看满足客户规格限制的程度 -           Crystal Ball模型每个阶段(如需求阶段)里程碑后需要重新运行,来预测下游过程的结果。 一个典型的定量项目管理(QPM)故事 当项目开始时,基于组织级的目标和项目特别的需求,项目经理决定将生产率提高到5%,同时缺陷率降低到5%,通过使用一个新的代码评审检查表,并由经验丰富的人参与需求评审来改进质量.(从历史项目的数据来看,30%的缺陷都来自于需求阶段.)项目经理使用Crystal Ball查看,达到目标的信心是93%。 需求阶段结束后,实际的生产率和质量都会与计划做比较。功能点(尤其是在前一阶段有变动的功能点),进行重新估算。通过运行Crystal Ball来比较不同选择下潜在的输出结果.项目经理与管理者讨论后决定增加一名经验丰富的员工参与设计阶段补救。 在高成熟度实施过程中,每个里程碑阶段都基于实际数据和事实进行讨论,不再靠直觉判断。 总结 一个组织想要达到高成熟度,需要大量的准备工作.初始阶段咨询师必须进行彻底的准备程度检查,以评估实施的工作量和风险.早期的培训对过程组长很重要。培训可以使他们理解当前过程的强项和弱项,帮助驱动过程改进。 一个具备良好统计分析技术的度量团队是必需的.度量团队与外部的咨询师需要定期的与项目经理沟通,以确认度量发现,因为项目经理往往是准备“解释”分析发现的最好人选。 知识丰富的评估小组(大部分来自组织内部人员)的定期评估和经验丰富的高成熟度咨询师的全力支持能帮助评估沿着正确的方向前进。

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