构建之法 第三版 17 章 部分草稿

发布时间:2017-3-24 16:01:31 编辑:www.fx114.net 分享查询网我要评论
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构建之法 17 章  人,绩效和职业道德

(<构建之法> 第三版草稿)

2016/12/23

 

17.1 领导力

在软件开发过程中,有很多平等合作,但是也有上下之分的领导/被领导关系,即使都是平级的员工之间,也有老师傅/新人,某领域的专家/新手之间的指导关系。

 

所谓“领导”也有很多种:

  Thought leadership思想的上领先

  Technical leadership技术上的领先和指导

  Organizational leadership在机构里是领导关系,又如学校里的老师

  Project Leadership:  在一个项目中是领导

 

一个人可以是自己的领导: 一个有雄心壮志,有紧迫感,有纪律的“我”,领导一个灰心丧气,有拖延症,得过且过的“我”。每年,每学期,每天的开始,一个人似乎展现很多对自己的“领导” 特性,但是随着时光流逝,领导力在慢慢丧失,直到下一次觉醒。

 

在软件团队的语境中,领导力有几个要素:

  • 设定目标
  • 知人善任
  • 带领团队解决问题
  • 绩效管理

 

设定目标这个要素在其他章节有不少描述。 简要地说,好的目标有下面的特点SMART

Specific:具体的,无二义性的,能描述成功是什么样的。

Motivating: 目标能激发团队成员对目标的兴趣么?实现目标对团队成员来说意味着什么?他们会为之自豪么?

Achievable: 能做到么?是挟泰山以超北海?还是把墙角一堆砖头搬走?

Relevant:  和大团队的方向、目标吻合

Trackable: 能衡量进度的,和有些资料提到的 Measurable 相似。

 

下面的章节分别讲述其他的要素

 

17.2 领导力知人善任

 

我们在前面谈了很多个人技能的成长,两人如何合作,各个角色如何协作,等。团队中还有领导/被领导的关系,处于领导地位的人,如何吸引合适的人才加入团队,如何让成员成长?领导者的最基本能力,就是要能知人。

世界上能够加入你的团队的人成千上万,你怎么找到最合适的人呢?我们先把人分类,希望能分而知之,用之。分类的方法也有很多种,例如有从人的生日和星座,血型来分类;也有的根据人的性格,认识世界的方法,做决定的方法来分类,例如MBTI。根据作者本人的观察,MBTI的一个子类型 INTJ (心理偏于内向 - Introvert,认识世界的方法偏于直觉 - INtuition,做决定的方式偏于理性 - Thinking,处事态度偏于有序 - Judging) 在软件工程师中所占的比例远远大于在普通人群中所占的比率。 另外还有其他理论用各种颜色来表示不同类型的偏好组合(例如:温暖型的黄色,冷静分析的蓝色,大地一样包容的绿色和火热的红色),一个具体的人会有主导地位的特征和次要地位的特征[XZ1] 

流行的众多分类方法有不同程度的科学性。对于职业人士来说,这些分类少了一样维度的信息:这个人的技能如何?

例如,你看上了一个人, 他的MBTI是你最喜欢的,他的主流颜色也是你最中意的,那他能帮你重新设计你的网页么? 那要看他有没有相关的技能。 你喜欢一个医生团队,他们细致,对用户负责,富有合作精神,坚持学习,但是他们能马上开发一个手机App 么?

 

一个新人加入一个团队,团队领导看重了什么呢?首先是知识。

知识是有用的,它能帮助我们了解事物,但是要解决实际问题,我们需要技能。一个人对某个领域可能能有知识,但是未必有技能。一个大学生,从来没有骑过摩托车,看了《禅和摩托车维修》这本书,对于禅和摩托车维修都获得了一定的知识,但是要到一个摩托车修理厂工作,她的知识是远远不够的,她也没有任何相关的技能。小说《天龙八部》里的人物王语嫣对于武功的知识了解非常多,但是实战的武功技能也几乎没有。有知识但无技能的人,是否一定是“行走的书橱”,没有大用?那也未必,20世纪的传奇游泳教练谢尔蒙查威尔Sherm Chavoor  培养出了一批世界级的优秀游泳选手,他的运动员一共获得了31枚奥运奖牌。他的竞技游泳知识”应该是非常多,但是大家几乎没有看到他下水游泳,有传说他不会游泳。这么说,他的竞技游泳技能是很低的,但是这没有妨碍他领导他的游泳队取得世界级的成功。

领导看重新人的另一点,是专业技能和职业技能。每一个进入职场的人士都有一些专业技能,即和所处专业密切密切相关的技能,大家在学校里面各种专业学到的(医疗,法律,数据库技术,软件开发等)。职业技能指的是职业人士需要的软技能,如交流能力,自我管理能力,快速学习能力,处理复杂问题的能力,平衡工作生活的能力,等。一个项目需要的是“可用的专业技能”,一个有丰富懂金融业经历的人士,在上一个银行相关的数据库项目中发挥了她的专业技能,但是在下一个社交网络App项目中,她在项目中的“可用技能”并不多。但是她的职业技能还是可以继续发挥作用。

领导看重的还有一点,是投入程度。招来一个新人,但是她不喜欢目前的项目,兴趣不高,也不想学习,也不打算在团队呆很久,怎么办?无论她能力如何,这样的人加入团队有好处么?

总结一下,领导需要了解一个人的:

-          知识,专业技能,职业技能,这三者合起来可以称为“能力”(Competence

-          投入程度,热情,对团队目标的承诺,这可以称为“动力”(Motivation),动力低的人,不管能力高低,他们对团队的贡献是非常有限的。

我们可以根据这二者的高和低,把团队成员分为四个象限:

 

一个班级的同学开始学习软件工程这门课,  几个大学毕业生加入公司的软件团队,  她们会怎么发展呢?团队新来了四位新成员,小飞,果冻,荔荔,和九条,他们都是从移山软件学院毕业的,雄心勃勃地要在移山公司大干一场,改变世界。他们都从(低能力,高动力)的象限出发了。我们可以看到几种轨迹:

-          果冻在学校只写了几百行代码就毕业了,他兴致勃勃地参加了第一个项目,由于能力太差,加上项目工期比较赶,他一直没有得到什么独立工作的锻炼机会。于是他又参加了第二个项目,做了一段时间项目取消了,他负责的模块也没有发布。他在找第下一个项目,但是各个项目的领导都表示没有什么合适的地方。领导建议他从测试入手,他不太乐意,他不理解测试工作的意义,也不想理解。果冻觉得这个公司不适合他,抱怨了几次公司的方向不对,流程不符合软件工程的原理之后,他走了。

 

-          九条和果冻类似,但是他经常加班学习,终于在项目中掌握了一定的行业知识和软件开发技能,成为这个项目的技术能手。但是他渐渐不太看好这类项目,想去做更加主流的项目,但是他不知道怎么才能离开这个旧项目,领导觉得他就应该好好呆在这个项目中,继续工作。后来九条找了一个机会跳槽到别的公司了。 

 

-          荔荔刚开始工作碰到许多难题,每天都要问人,每天回到宿舍都很晚,刚来团队时候的心气渐渐没了。经过几个月的努力,她才站住脚,能独立完成份内的工作,后来她接手了两个离职同事的领域,慢慢琢磨出门道,逐渐从对整个系统都有了解,都能完成任务,一年后,她就开始带新来的员工了。新员工向她请教的时候都是羡慕崇拜的样子,像螺旋发展的轨迹,她经历了四,三,二,一象限,又到了一个新层次的第四象限(低能力,高动力)象限,她感觉能力不足,觉得自己不懂的太多了,每天忙着给自己充电。但是更自信,动力更足了。

下面的三个轨迹勾勒了三个人的不同发展路径:

 

当然还有其它的轨迹,例如小飞,他在学校就做了很多项目,也在公司实习过,所以上手很快,搞定了第一个项目,他又参加了新的项目并且也得心应手。

处于不同象限的人,心理不一样,贡献不一样,对领导的期望也不一样,领导不能千篇一律地跟他们说“请加油吧”,或者和大家打成一片就能解决问题的。领导自己还有自己的工作,也不可能花很多时间陪伴所有人,要选择合适的时机,对不同人施以不同的引导。

第四象限:积极的初学者

  • 能力:对于这个任务不太了解;没有经验;“我都不知道我不知道啥
  • 动力:很想学习,充满好奇心,热情,对于自己的可转化技能充满信心,觉得学习新技能也不是太难,处于一种无知的乐观( Uninformed Optimism) 状态

领导应该做的:

  • 能力方面的帮助:肯定他们带来的可转化技能。 要替他们设置SMART 目标、优先级和检查点,循序渐进的学习计划;要定义她们在团队中的角色和范围,限制自主性发挥;提供资料让他们学习,例如:展现实际的例子和模板、已有的解决方案;提供练习机会,或者一对一的指导(mentor);
  • 动力方面的帮助:帮他们在心理上为即将到来的困难做准备。
  • 检查和反馈:经常检查,给予大量的反馈。

第三象限:迷惑的学习者

  • 能力:有一定的知识和技能,但是没有达到胜任这一地步,不知道如何前进;表现和进步并不是一贯优秀
  • 动力:有受挫感,有放弃的念头;任务太多处理不过来,没有动力;害怕犯错误,迷惑、担心。可以说处于知情的悲观(Informed Pessimism) 状态.

领导应该做的:

  • 能力方面的帮助:更加明确的目标/角色的定义;需要提供机会能学习和提高技能,理解工作中的“为什么”。
  • 动力方面的帮助:倾听他们的忧虑,分析他们的处境(处于这个位置,并不是你的错)和前因后果。
  • 检查和反馈:用当初的SMART 目标衡量员工已经取得的进步;认可员工的工作,保证不放弃员工,鼓励他们不要放弃自己。

第二象限:不爽的贡献者

  • 能力:有经验,通过实际成果证明了能力,给项目做出了实际的贡献。
  • 动力:有时犹豫不决,并不是非常自信,有时觉得工作无聊或者对工作无任何感情。在这个时候,如果没有适当的指导,会出现价值危机 (Crisis of Meaning: 我在这个团队的价值是什么? 我为何这么辛苦地干活?

领导应该做的:

  • 能力方面的帮助:让他们在拿手的领域发挥更多作用,让他在拿手的领域做得更完善,并增加交流的机会(代码复审,设计复审)。
  • 动力方面的帮助:倾听员工的看法和担忧,需要认可成绩;同时要让目标更有挑战性一些;鼓励她在拿手的领域自主发挥。
  • 检查和反馈:员工自己可以定义SMART 目标,和领导商定检查的节奏。

第一象限:自立,取得成就的人

  • 能力:一段时间以来不断取得成绩,公认是某领域的专家
  • 动力:自立自主,有充分的理由展现自信,同时能激励其他同事。达到了知情的乐观(Informed Optimism)状态。

领导应该做的:

  • 能力方面的帮助:要求他们在相关领域做更多的学习和创新。
  • 动力方面的帮助:认可并重视他们的贡献,放手让他们发挥。
  • 需要:信任和自主权;需要得到成长的机会、需要展现自己创造性的机会,能指导别人的机会;需要更多的资源,来发挥更大作用
  • 检查和反馈:阶段性的检查,看重结果,。

 

不光是初学者会经历这些阶段,一个团队开展一个新项目,一个有经验的领导空降到一个机构,也会经历这些阶段,结果未必都是圆满的。

 

17.3 领导力 - 高效的团队讨论

移山公司的几个项目都在紧张进行中,在做了几个“事后诸葛亮会议“之后,大家发现每个人都对会议的效率不满。于是作为改进措施之一,大家看了一些”高效会议“的培训资料,然后按照资料建议的办法去开会,结果发现这些资料的建议往往是相互矛盾的,开会效率不高的问题仍然没解决,一些人还生了一肚子气。于是大家来找阿超讨论。

大家的抱怨主要在下面几个方面:

目的:开会的目的并不明确,既然是每周一次,大家按习惯每次都来,但是也没有解决什么问题。主持会议的人有时陷入对细节的争执,时间到了也没有结果,就不了了之。

要带着感情去讨论问题么?有专家建议开会应该尽量不带感情,但是别的资料又要求大家带着感情去体会用户的痛点,还要带着浪漫的幻想去做头脑风暴。

在分析问题的时候要提不同意见么?有时候你要集中注意力找到方案的漏洞,有时候却又要互相鼓励,鼓励多了被说成不痛不痒没有帮助;提意见多了又会被人说喜欢挑刺,伤感情。

直觉和详细分析的矛盾?对于一些问题,有些同事似乎早就有了结论,他们不想浪费时间讨论;同时有另外一些成员希望仔细分析。于是大家纠结于什么时候要认真分析,不断深入找到问题关键,不担心浪费时间;什么时候要快刀斩乱麻,这个快的决定往往是带感情色彩的。

阿超说:

这些培训资料上的建议都是有好处的,就像软件工程的各种模式一样,我们要找到它们的适用范围,根据它们的特点,把这些好的方法有条理地用在会议和讨论中。

一个幼稚的假设就是大家非常职业化的来开会,然后得到职业化的结果,离开会议,像这个草图一样:

 

 

实际发生的往往是下面这样:

 

 

貌似开完了会,大部分人都不满意,会议的组织者应该要负最大责任。大家时间是有限的,要在会议结束前达到目标,就要定义好目标具体是什么。组织者应该做到:

-          明确会议目的,要解决的问题是什么

-          推动会议进程,促使与会者在每一个阶段做合适的事情

-          总结会议,记录要点

会议的参加者想到哪里就说到哪里,各人的情绪也自由地发挥,虽然热闹,却是一种无序的交流,效率不高,我们应该把这些无序的活动逐步约束为有序的活动,然后让大家通过一系列的思维活动来分析问题,在一个时间段内只做一类思维活动,  决定行动。思维活动有这几种类型:

  • 理清事实

事实就是客观存在的现象,可以验证并通过一些定量的指标来衡量的。事实不是可能性,例如,“我们的下一个版本很可能会吸引很多新用户”。  事实不是一个信仰,例如,“我坚信PHP 是最好的开发语言”。

在会议中,大家先把所有的事实列出来,并且把不是事实的部分撇除,例如,在会议一开始,大牛就急切地说:

              我刚听说我司高级副总裁大智同志下周三要看我们的新项目,大家赶紧把原定本周做完的任务都放一下,我们奋战七天,给领导看一个新的演示!

 且慢!这里的事实是什么?

        1.       大智同志下周三来看新项目,这是事实么?

        2.       大智同志对这个项目的期望是什么?

        3.       这个项目和领导视察的关系是什么?

  • 表达直觉和感情

正如本书提到【指明引用的地方】,不同的人有各自的表达方式,在太多 “我们需要事实和数据 和  理性分析的约束下, 很多人在会议上没能直接地表达情绪,这不利于充分让大家投入并分享。在会议期间,最好是在事实厘清之后,可以有几分钟让大家充分表达情绪,并且不用说明自己情绪的理由。

例如,会议的议题是:“是否把我们系统的前端实现技术全部切换到最新的vue.js[XZ2] 

可以花几分钟时间,让所有人都自由表达情绪, 这对于会议后续进展有良好的润滑作用。这个思维活动的价值在于,  让所有人都看到其余人的情感和直觉,  这对整个团队构建互信,  包容的文化是很有帮助的。而且,由于大家都在这个时段表明态度,没有人会有“不够理性”的负担。 

 

  • 从乐观的角度分析问题

既然我们有了事实,大家也表达了情感,那我们就根据具体情况一步一步地讨论解决办法。在这个阶段,大家对别人的想法都应该给鼓励,乐观的反馈,并且逐步构造出一个解决方案。 

一个要求是,对于别人的想法,我们尽可能地用 “对,而且...的句式来回应。例如:

小李说:我建议我们重写这个用社交网站登录的模块,因为新的需求和旧的需求差别很大,很难在老模块中

小飞说:“对,而且写了新的模块之后,可以大大提高登录的速度”

果冻说:“对,而且我们可以改进相关的模块,例如通过社交网络账号分享也可以简化很多”

… …

 

 

  • 从悲观的角度分析问题

通过互相鼓励我们获得了很多好想法,这些想法都没有破绽么?未必,我们看到的天鹅都是白的,万一有一个黑天鹅怎么办?是否要提醒一下风险?在这个阶段,与会者的心态应该是越小心越好。常用的句式是“好,但是…”

“这个功能可以一键分析用户的很多内容,好,但是这里有用户隐私泄露的风险么?”

“重写这个模块可以抛掉以前的包袱,好,但是这是程序员果冻第一次用这个全新的技术,他的工程时间估计准确么?”

“这个功能依赖于兄弟团队正在做的功能,但是他们在我们功能上线之前不能交付怎么办,我们有预案么?”

 

  • 从创意角度去分析问题

另一个角度看问题,有没有在目前套路之外的思路?

很多人认为“创意”是一种天生的才能,或者需要大智慧才可创意,其实不然。创意是一种可以后天获得并不断提高的技能。在大部分项目中,我们要做的不是“挟泰山以超北海”那样的天外飞仙式项目,而是有基础,有需求,可以逐步实现的项目。每个项目成员通过经验的累积,技术的提高,都可以有“资质”做创意。在会议上,我们可以要求每个与会者都带上一定“创意大师”的帽子[XZ3] ,大家不妨都来发挥一下创造力。从乐观角度分析问题的时候需要创意,从悲观角度分析问题的时候更需要创意,所以这个“创意角度”是附属于以上两个思维阶段的。

 

 

这样会议就变成:

 

总结:

平时开会讨论特别杂乱的原因是,在每个具体时段,每个人在扮演的角色不同,别人也没能理解不同人的角色和出发点。

改进的方法是:大家同时从一个角度出发分享,进行类似的思维活动,然后转到下一个角度。

设置一个“好主意停车场”,把大家临时想到的,和目前讨论主题不直接相关的,放到这个停车场中。对于提出倡议的人,要求倡议要说明谁会来做这件事情,没有执行者,那么这个倡议也就是一个空谈。 

会议的结果是什么呢:

  • 一些共识(consensus),这些共识在项目当前里程碑结束之前就不必再讨论.也不允许会后再悄悄改变.
  • 一些行动(action items)以及行动的负责人
  • 一些好主意(side ideas)以及这些主意的负责人,把这些好主意都放在"好主意停车场"上面,以后时机成熟再启动这些想法.

 

 

 


 [XZ1]这里加一个尾注:作者作为被测对象,曾经参与过几十人的调查,其中有一个十几人的科研团队,虽然每个人的性格,毕业学校不同,研究方向也不一致,但是统计结果显示这个团队绝大部分研究员的主导特点就是“冷静分析的蓝色”。而同一个测试中的其他团队的则没有这样的特点。

 [XZ2]加一个尾注:请读者自行替换为你所知道的最新技术

 [XZ3]请加尾注:这一节讨论的几种思维方法就是在《Six Thinking Hats》(中译本《六顶思维帽》)中提到的几顶帽子,不巧的是,和创意对应的是绿色的帽子,不符合中国国情。

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